Lecciones de un servicios de viaje compartido: las implementaciones de las finanzas y la resolución de problemas de Citigroup
Por: Jamie Liddell
(Detalles emisión: julio de 2008).
John Harrington es estratégica EMEA Director de Citigroup operaciones, servicios de pago, y se presentó en "La vinculación Purchase-to-Pay y su cadena de suministro financiero global: Reconocer el papel Juegos P2P en la liberación de su capital de trabajo" en la Semana de Purchase-to-Pay Europeo de Q en junio de 2008. Ahora Q pone cara a cara con John para descubrir las lecciones aprendidas de un largo viaje de servicios compartidos, y para encontrar la importancia de los indicadores clave de rendimiento y ejecutivos de buy-in.
Q: John, vamos a empezar con un poco de historia. ¿Cómo llegar a su puesto actual?
John Harrington: Mi formación es la financiación. Califiqué de unos dieciocho años más o menos hace, y he pasado la mayor parte de mi carrera en finanzas, contabilidad, legal contabilidad análisis etc - Me moví un poco. En cierto modo me caí en servicios compartidos, supongo, hace unos ocho o nueve años en Reuters, donde me pidieron la creación de un proyecto piloto para el área de servicios compartidos financiera, estableció que y corrió para un par de años, la expansión a lo largo de la oficina central y el área del Reino Unido. A continuación, como parte del equipo de gestión de servicios compartidos, hemos construido un modelo global de servicios compartidos en torno a cinco centros regionales de servicios. He hecho un poco de gestión del cambio en el tiempo, con lo que en el ERP y el PRP, entonces decidió tomar un trabajo que se concentró en el área transaccional. Yo en realidad nunca había hecho que los lados de la obra y yo quería conseguir un espectro completo de los trabajos de servicios compartidos.
Hemos establecido el centro de servicios compartidos en el Reino Unido, y yo corrimos la transaccional centro de servicios compartidos. El plan consistía en los cinco centros regionales de servicios compartidos y, a continuación, para pasar a un modelo global. Así que, mientras yo corría el lado transaccional durante dos años, hubo varios debates que tienen lugar en cuanto a donde debemos construir el centro mundial de servicios; finalmente nos acomodamos en Bangalore. Me pidieron para dirigir el equipo de diseño global, para construir el modelo y el diseño de todo el Bangalore SSC. Así que fui allí por un poco, hice un poco de benchmarking, contrató a un equipo de gestión, y rediseñado todos los procesos en las cinco áreas de servicios compartidos. Fue muy interesante, a pesar de que sólo se crearon dos o tres años antes, se diversificaron mucho (a pesar de que teníamos un equipo de núcleo central que se suponía iba a mantener todos los procesos estándar, cada centro de servicio había diversificado) y fue un caso de ir de nuevo, la comprensión de las diferencias y la construcción del modelo y, a continuación, ejecutarlo. Se implementó con éxito que en 2005. Luego, a principios de 2006 me uní a Citi.
Q: Desde luego que ha sido en parte responsable de una revolución en las operaciones de suministro de adquisición de Citigroup. Cuéntanos la historia de que - ¿qué ha cambiado?
JH: Sí, jugué un papel. No estoy seguro de qué tan grande una parte, porque sólo he estado allí durante dos años y medio. Esta realidad comenzó hace cinco o seis años en la implementación del sistema ERP a nivel mundial, sino que se puso todo en en los EE.UU., que representa aproximadamente dos tercios de las personas en Citigroup - por lo que hay más de doscientas mil personas allí. Re-fue implementado a través de los países más grandes en la región EMEA. (Una cosa que me gustaría decir que, en retrospectiva, es que en realidad cambiamos Oracle de manera espectacular, y que ha tenido un impacto en los países en los que se extenderá a, puramente basado en el precio, porque ahora el mantenimiento y la puesta en práctica es mucho más difícil que si fuera sólo un sistema de entrega.)
Así que entré hace dos años y medio, cuando Citi ha ido extendiendo la cobertura del PP - que realmente llamamos nuestro sistema Oracle PP, así como el proceso - y en un principio se trataba de un caso de la ampliación que más, teníamos los sistemas equipos a rodar hacia fuera. Entonces se trataba de un caso de la construcción de la obtención - adquisición transaccional - y los servicios de pago y empezamos a hacerlo mediante la construcción de un centro de proceso regional en Budapest.
Q: ¿Qué tan grande es el centro ahora?
JH: Bueno, empezamos hace un año. Ahora tenemos cerca de 120 personas allí, y todavía estamos moviendo los países más grandes allí, esperamos tener doble de esa cantidad para el final del año. Fundamentalmente nos hemos movido a cabo la adquisición de transacciones, las cuentas por pagar, el cumplimiento de los gastos, y hemos pasado algunas funciones de recursos humanos allí.
Q: ¿Hasta dónde has conseguido liberar capital de trabajo?
JH: Creo que estamos empezando. La ventaja de moverse en Budapest era que podíamos conseguir algo de personal de muy buena calidad. Ahora hemos acostamos con el servicio técnico, hemos conseguido a través de la etapa del arbitraje laboral, ahorro de costes, etc. Así que yo diría que ahora estamos empezando el proceso de colocación de capital de trabajo. Por ejemplo, tenemos un equipo de descuento por pronto pago, sino que han estado allí durante unos cuatro o cinco meses y estamos muy por delante del juego en la realización de nuestros descuentos por pronto pago. En lo que es un piloto en el momento - estamos apuntando a la primera, ya que Reino Unido es el país más grande en la región EMEA - estamos trabajando muy de cerca con nuestro departamento de fuente estratégica, que están negociando los acuerdos, y luego tenemos un equipo especializado en base en Budapest que se están dando cuenta de los descuentos por pronto pago. Creo que es pronto. Creo que cuatro o cinco meses después de que nos han llegado a los descuentos por pronto pago a través de la ruta de la orden de compra. Estamos tratando de acelerar el pago de la ruta en cuenta, cuando se trabaja con varios proveedores o categorías que no encajan con el perfil de PO. Eso ha funcionado bastante bien.
Q: ¿Qué pasa con la integración de adquisiciones y AP: ¿cuánto tiempo ha tenido el proceso, es que todavía está en curso, y qué implica?
JH: Eso fue muy interesante, porque en Reuters que había integrado las funciones de compras y cuentas por pagar al configurar los servicios compartidos. Cuando fui a Citi, a pesar de que eran parte de una gran organización de servicios compartidos, seguían siendo independientes. Sólo cuando creamos el SSC que coalineada la adquisición transaccional con el equipo de cuentas por pagar. Eso fue hace casi un año, y que resultó ser todo un éxito - tanto es así que se han hecho realidad, ahora que un modelo global y hace unos cuatro meses que fue la transición a nivel mundial a través de América y los países asiáticos también. Así que había sido un gran éxito. Se hace una gran diferencia: el equipo funciona mejor juntos, construimos la experiencia en el tema. La verdadera victoria rápida es la resolución del problema: resolvemos problemas muy rápidamente juntos.
Q: ¿Cuáles fueron los principales obstáculos que has encontrado con la integración de adquisiciones y A / P?
JH: Creo que la vendía a la empresa. Tratamos de vender todo el paquete, hemos implementado el modelo no-PO-no-pago, al mismo tiempo que lanzamos el centro de servicio, y al mismo tiempo se integró adquisiciones y A / P. El mayor obstáculo en el Citigroup es que no obligan a nada en Citigroup: negociamos todo con nuestros clientes de negocios, y el mayor obstáculo era conseguir a comprar en ella. Eso llevó un montón de discusiones.
Q: ¿Por qué?
JH: Lo que pasa con los bancos es, cuando usted va a ellos y decir "si usted hace esto a ahorrar 100.000 libras" usted está hablando con los bancos de inversión que están lidiando con millones diarios, y no me importa! También creo que no les gustaba la idea de que iba a ser más auto-servicio en el proceso - que iban a tener que requisición por el sistema Oracle. Antes, sólo sonaban sus proveedores, que querían tratar. Si usted es un aprobador en el negocio, hay una idea errónea de que usted puede ir y pedir en nombre de la empresa. Ese no es el caso: que teníamos que trabajar con ellos para hacerles entender realmente lo que queríamos controlar quién tratan. Una vez que lo hicimos fue a ellos a controlar cuánto gastaron con su cliente.
Q: ¿Y qué acerca de la importancia de los KPI?
JH: indicadores clave de rendimiento son muy importantes. Usted ned a entender que también evolucionan junto con el proyecto (que estamos viendo esto como un proyecto a pesar de que estamos fuera de la nueva fase de ahora). Como he dicho antes, era muy difícil y había que negociar cada paso del camino; KPIs eran de vital importancia, ya que refleja los cambios que tuvimos en el rendimiento, coste, velocidad y precisión. En el largo plazo, que era tan importante para mostrar los resultados rápidos, y por lo general es mucho más fácil llegar a un acuerdo, para dar el siguiente paso, si ha demostrado ser exitoso en el paso anterior.
Tratamos de tener reuniones siempre que sea posible - si no, nos emitir cuadros de mando, o actualizaciones de correo electrónico - y al mismo tiempo no quería bombardear a nuestros clientes constantemente tratado de demostrar que habíamos producido este más rápido, o que fue controlado mejor, y esto era más barato . KPIs hacen una gran diferencia sobre la marcha, ya que se podía probar que hemos tenido éxito en varias fases.
Sí, tuvimos problemas: siempre hay problemas, pasando a una organización de servicios compartidos, y poner a la gente a través de una rutina estándar con las cuentas por pagar y adquisiciones. Pero KPIs eran datos, usted habría gente que se queja, o que recibirían de boca en boca, donde una persona no era feliz y todo el mundo empezaba a gemir. El KPI eran el único camino que se puede probar en la exactitud blanco que estábamos mejorando tiempos de ciclo y negro, estábamos mejorando, y estábamos ahorrando dinero para la empresa.
Q: ¿Quién elaboró los indicadores clave de rendimiento?
JH: He trabajado muy de cerca con el chico al frente de la transición de licitación: ambos habíamos trabajado previamente en Reuters, y los dos nos unió Citi juntos. Teníamos una idea clara de los indicadores clave de rendimiento que queríamos, nos sentamos con el equipo del proyecto y desarrollamos los largo de un período de un par de meses. KPIs cambian al tipo de evolucionar a través del proyecto: en primer lugar, es sólo lo básico - el número y la forma precisa - y luego cambia eso.
Q: ¿Qué tan importante fue el liderazgo de buy-in?
JH: Enormemente importante. La gente por lo general no quieren que hagas este tipo de cosas: se habla de servicios compartidos, estás hablando de centralización, y quitaros power.They de la gente como para pedir lo que quieren, cuando quieren pedirlo, cualquier vez que hay un problema, la gente salta en él - y se pondrán de relieve los problemas, los errores - por lo que desde un punto de vista interno, el liderazgo es crucialmente importante para mantener a la gente - tanto el equipo del proyecto y el equipo operativo - centrado. También es crucial para salir e influir en estas personas, a sus clientes, es necesario tener a alguien que va a escuchar, sólo tienen la visión y el empuje para empujar las cosas. Que necesitaba, muchas veces, el patrocinio de alto nivel.
Q: ¿Qué harías diferente la próxima ocasión?
JH: Yo mencioné la ERP: Me gustaría hacer cambios. Aparte de eso, creo que la única cosa que siempre nos pilla a cabo es lo que queda en el país en lugar de lo que se ha mudado. Todo el mundo se concentra en lo que quieren moverse en el área de servicios compartidos o la de pagar procurar zona, y que no se ven en lo que queda en el país. Ellos no toman tanto tiempo en eso, eso es siempre un problema. Creo también que siempre hay excepciones que causan los problemas. Usted puede sentarse y redactar los flujos de procesos y los procedimientos, hasta que sus manos están adoloridos - pero siempre hay un diez por ciento de cualquier proceso que va a ser una excepción. Es comprender las excepciones que eso es importante, porque eso es lo que va a tropezar después.
Q: ¿Hasta dónde puede la experiencia de Citi ser un indicador de otras empresas, en particular las instituciones más pequeñas?
JH: Muy buena pregunta. No creo que haya ninguna barrera para cualquier empresa hacer cambios. Ok, Citi es una empresa enorme - Tenemos 52 países de EMEA, y por lo tanto tenemos la financiación etcétera trasladarse a un centro de servicio regional. Pero usted no tiene que mover la región: se puede hacer dentro del país. Usted no tiene que comprar enormes sistemas SAP o Oracle, hay un montón de sistemas ERP ahí que usted puede usar. Creo que se trata sólo de lo básico: incluso re-estructuración de su departamento es bastante fácil de hacer. No tiene que estar en una enorme y gran escala para ahorrar dinero significativa. Ya sabes, Citi con 370.000 personas es enorme y Reuters con 14.000 personas no es pequeño, pero ambos han alcanzado el mismo objetivo: Creo que las empresas más pequeñas pueden hacer eso. Las empresas nacionales pueden hacerlo - que no sólo tiene que ser empresas internacionales tampoco.
Q: Por último, ¿cuál es el consejo más importante que le daría a alguien que al principio de su viaje de servicios compartidos?
JH: No hay un orden en ellos, así que sólo a través de la galleta ...
Siempre entender cuál es el objetivo final es, incluso si el proyecto ha cambiado tienes que mantener un ojo en el objetivo final. Por ejemplo, a Reuters, sabíamos que el objetivo final iba a ser la creación de los centros regionales de servicios y su traslado a un centro de servicio global. Dentro de Citi el objetivo final es la creación de un centro de servicio regional, y estamos mirando para agregar el valor, de modo que los diferentes resultados si se quiere, pero somos conscientes de lo que son. Siempre tenga en mente, ya que se puede llegar muy fácilmente asaltado.
Establecer metas en el camino, a corto plazo. Una vez que pueda demostrar que ha golpeado el objetivo anterior y ha tenido éxito en eso, es mucho más fácil conseguir el apoyo de patrocinio para llegar a la siguiente parte. No verlo como un gran proyecto: dividirlo en partes más pequeñas.
Mantener el sistema como la vainilla como sea posible, es fácil de desplegar y mucho más fácil de mantener una actualización. Eso es un gran uno, creo.
Usted necesita tener un fuerte apoyo de la alta dirección, de lo contrario usted estará allí negociación siempre. En Reuters, que tenía un poco de una plataforma en llamas, era muy fácil con el MD y el FD a bordo, y que ha tomado mucho más tiempo en Citigroup. No estamos luchando en términos financieros, sino que es un momento difícil para la banca, de repente se vuelve mucho más fácil debido a la alta dirección está diciendo "vamos a hacerlo".
Construir un equipo de trabajo fuerte. Lo que más me gusta hacer es construir un equipo que se divide entre los que tienen experiencia en ingeniería, y los que conocen el negocio. Así por ejemplo, en Reuters, se utilizó consultores cuando nos construimos el ERP y establecer los servicios compartidos regionales, pero utilizamos los puramente interna de la reorganización global, porque habían pasado por el dolor. Usted necesita tener ese equipo que conocen el negocio. Usted no quiere que sólo la gente de ingeniería, es necesario conocer el negocio también.
Sólo migrar procesos y sistemas estándar: eso no significa que usted tiene que normalizar antes de realizar la migración, pero no toman en distintos sistemas y procesos. Lo que generalmente encontramos es una vez que realmente ha demostrado que se puede tener éxito en algunas cosas, se obtiene una gran cantidad de clientes que dicen que quieren pasar esto y aquello. Asegúrese de que lo que se mueve en las relaciones con su estrategia. Esté preparado para decirle que no a un sistema o proceso si no encaja con lo que su estrategia / plan.
Usted tiene que asegurarse de que las funciones y responsabilidades se definen a partir del saque de salida donde se está mudando a. Con demasiada frecuencia, las partes envía sólo "descargan y ejecutan", sobre todo si el resultado es que dejan la organización. Que se relaciona con los SLA: para ser honesto, cuando empecé hace muchos años, pensé que eran sólo un pedazo de papel que pasar. He aprendido, sin embargo, que son de vital importancia porque - sobre todo cuando se está empezando - pueden ayudar a proteger el nuevo personal de la CSS. Una vez que los tienes firmados que le da cierto margen de maniobra. Te vas a cometer errores, pero te ayudará contra quejas de los clientes. También ayudan a recordar a otras partes de sus responsabilidades. Son muy importantes.
Creo que, por último, como parte del proceso, asegúrese de ir a través de todo en detalle infinito: paseo a través de los flujos de procesos. Tenemos pilotos de conferencias cuando se pasa el trabajo y tratamos de levantar la mayor cantidad posible de excepciones porque como he dicho que son los que capturan a cabo.
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